Coach ist keine eindeutige Berufsbezeichnung

"Das Wort „Coach“ bedeutet ursprünglich „Kutsche“ und ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen. Seit 1848 wurde eine umgangssprachliche Verwendung des Begriffs für private Tutoren für Studenten beobachtet, im sportlichen Bereich wird das Wort seit 1885 in England und den USA gebraucht. Coaching wird zurzeit im Englischen wie folgt definiert:

„Coaching refers to guidance and feedback about specific knowledge, skills, and abilities involved in a task. – Bernard. M. Bass: The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications. 4. Auflage. New York 2008, S. 1091" [1]

Übersetzt: „Coaching bezieht sich auf die Anleitung und die Rückmeldung zu spezifischem Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten für eine bestimmte Aufgabe.“

Wikipedia, Von Waldemar Pelz - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=26516162

Das Spektrum von Coaching reicht weit, z.B. in Medizin, Sport oder Management, Einzel-, Gruppen- oder Führungscoaching, und hat eine angenehme Unschärfe, die dem Coach und Coachee die Möglichkeit der Ausgestaltung nach Bedarf gibt. In einigen Mandaten ist der Coach eher Berater, in anderen eher Zuhörer, der Fragen stellt. In dem Buch "Beratung als Prozess" befindet sich eine schöne Skala von Rollen, die ein Berater (oder analog ein Coach) einnehmen kann - je nach Arbeitsteilung zwischen Coachee / Klient und Coach / Berater.

Mit diesem Spektrum im Kopf lässt sich bei der Auftragsklärung ein gemeinsames Bild dessen erzeugen, wie aktiv oder passiv der Coach in die Gestaltung eingreifen soll.

Die Auftragsklärung als zentrales Element

Von Prof. Dr. Waldemar Pelz, Institut für Management-Innovation - http://www.management-Innovation.com, CC BY-SA 3.0 de, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=22810182

Die Wissenschaft mag Mühe haben, mit ihrer zerlegenden Herangehensweise die Wirksamkeit von Coachings "nachweisen" zu können. Für die Praxis gilt, dass ein offenes Auftragsklärungsgespräch zu Beginn der Zusammenarbeit der Grundstein für ein erfolgreiches Coaching.” [2]

So wird bereits während der Auftragsklärung festgehalten, was folgend als erfolgreiche Entwicklung gesehen wird, wie sie gemessen und wodurch sie greifbar wird. Typischerweise wird auch ein Zeitrahmen dafür festgelegt. Es ist einerseits die Transparenz der gegenseitigen Erwartungen, die Vertrauen gibt und einen Erfolg ermöglicht, und andererseits das gemeinsame Verständnis der "Problemlage", die den nötigen Fokus gibt – zusammen mit einem klaren Zeitrahmen.

Sobald eine der Parteien eine Veränderung feststellt, die eine Anpassung des Auftrags erfordert, kann diese im Einvernehmen angepasst werden, d.h. sistiert, abgebrochen oder durch einen weiteren Auftrag ergänzt werden. Mögliche Auslöser können sein, dass man feststellt, dass die Annahmen, auf denen der Auftrag beruht, nicht zutreffen, dass ein zusätzliches Einzelcoaching einer bestimmten Rolle dringend ratsam ist, um das Gefüge zu stabilisieren. Oder dass das Machtgefüge schief ist und andere Massnahmen eher ratsam sind als ein Einzelcoaching.

Coaching in der Organisationsentwicklung mit Ansätzen der Organisationssoziologie

In Abgrenzung zur Betriebswirtschaftslehre, die sich u.a. damit beschäftigt, wie ein Unternehmen nach welchem Modell funktionieren soll, und der Organisationspsychologie, die sich damit beschäftigt, wie einzelne Menschen sich in Organisationen oder Unternehmen fühlen oder reagieren, beschäftigt sich die Organisationssoziologie damit, wie Organisationen als soziale Systeme funktionieren. D.h. sie schaut sich das faktische Verhalten in Organisationen an und versucht zu ergründen, was die Eigenlogiken des Organisierens damit zu tun haben.

Anders als Familien sind Organisationen organisierte Sozialsysteme, die auf Mitgliedschaft basieren. Es ist diese Mitgliedschaft, die der Organisation ihre formale Struktur ermöglichen mit (relativ) klaren Eintritts- und Austrittskriterien und auch mit einer spezifischen Erwartungsstruktur. Sie versuchen, sich der elementaren Bedürfnisse der Menschen und ihrer Verhaltensweisen zu entledigen oder funktionale Äquivalente zu schaffen (wie z.B. ein Gehalt als Ausdruck für Wertschätzung). Doch diese kommen durch die Hintertür wieder rein und zwar als informale Struktur.

Denn zusätzlich bilden sich immer auch informale Erwartungsstrukturen aus, die sich wie "Trampelpfade" durch die Organisation ziehen, wie Judith Muster es im Interview beschreibt. [3]

Um komplexe Aufgaben effektiv bewältigen zu können, braucht es Arbeitsteilung. Und aufgrund der Arbeitsteilung entstehen interne Konflikte, die sich nicht auflösen lassen: Trotz übergeordnetem Zweck und damit gemeinsamer Ausrichtung entstehen lokale Rationalitäten, die anderen lokalen Rationalitäten widersprechen. [4]

Entscheidend ist, sie als lokale Rationalitäten, d.h. mit Logik und Strategie ausgestattet, zu verstehen und nicht als Böswilligkeit einzelner Mitarbeiter zu deuten. Die Haltung des Einzelnen im Umgang mit Unsicherheit kann ich bei der Organisationsgestaltung nicht beeinflussen, aber ich kann Einfluss auf die Verhältnisse nehmen.

Denn: Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten.

Coaching mit diesem Hintergrund wird sich bei der Suche nach "Fehlern" oder "Problemlösungen" zuerst an die organisatorischen Strukturen richten, um die Verhältnisse zu beeinflussen.

Es ist völlig richtig, dass auch die Haltung der Menschen ihr Verhalten beeinflusst, aber das ist nicht der Blickwinkel der Organisationssoziologie. Diese versucht die Verhältnisse so zu gestalten, dass sie ein bestimmtes Verhalten nahelegen. "Wir beschreiben eine Organisation allgemein und schauen, was sie denn spezifisch macht, wenn sie agiert", sagt Judith Muster. Das sind die Folgen der Organisationsstruktur. Zu diesen Folgen gehören immer auch unangenehme Folgen, sogenannte "Schmerzen". Ob streng hierarchische Methoden, postbürokratische Ansätze, Kreisorganisationen oder agile Strukturen, sie alle bergen Schmerzen, wenn auch an unterschiedlichen Stellen. Die hohe Kunst ist nun, sich ehrlich mit ihnen auseinanderzusetzen und gemeinsam einen Weg zu definieren und diese Schmerzen als Teil der Veränderung zu akzeptieren. Doch dieser Weg ist gerne überschattet von Befangenheiten, Mythen, Ängsten oder Idealvorstellungen. [5] Auch dies sind typische Einsatzgebiete für Coaches.

Und wo drückt Sie der Schuh?

Coaching ist keine Mangelbehebung: Coaching hilft, Potential zu entfalten. Trinken Sie einen Kaffee mit uns und finden Sie heraus, welches Potential Sie heben möchten.

Autorin: Ina Paschen

Möchtest du Kontakt zu Ina aufnehmen? Schreib uns.

Fussnoten:

[1] Siehe: Wikipedia

[2] Siehe: Wikipedia

[3] Podcast Master of Transformation (MoT)

[4] Wer mehr darüber erfahren möchte, findet einige Anregungen dazu im 1. Kapitel von Six Simple Rules von P. Tollmann, Y. Morieux

[5] Failed#SquadGoals. Spotify doesn’t use “the Spotify model” and neither should you. By Jeremiah Lee

Mehr zum Thema Coaching